Créée en 2008, la Cellule de Réforme Budgétaire et de Modernisation de la Gestion Publique (CRBMGP) a été érigée en direction centrale au sein de la Direction Générale du Budget et des Finances (DGBF) par le décret n°2011-222 du 07septembre 2011 portant organisation du Ministère de l’Economie et des Finances.

• Monsieur DIABA Assoukpou Roger, chef de la Cellule de la Réforme Budgétaire et de la Modernisation de la Gestion Publique, (mai 2008 - aout 2011) ;
• Monsieur BAH Ézéchiel,Directeur de la Réforme Budgétaire et de la Modernisation de la Gestion Publique,(aout 2011 – novembre 2016)
• De novembre 2016 à décembre 2021, elle est dirigée par Monsieur N’GOUMISSA KOFFI Claude François, Directeur de la Réforme Budgétaire et de la Modernisation de la Gestion Publique.

  Depuis la prise du Décret n° 2021-800 du 8 décembre 2021 portant organisation du Ministère du Budget et du Portefeuille de l'État, Monsieur N’GOUMISSA KOFFI Claude François est le Directeur de la Réglementation et de la Modernisation de la Gestion Budgétaire.

LA REFORME BUDGETAIRE EN CÔTE D’IVOIRE

I- OBJECTIFS

1. Passer d’une logique de moyens à une logique de résultats

   Il s’agit d’instaurer de nouvelles règles pour l’élaboration, l’exécution, le contrôle et le suivi du budget de l’État avec pour objectif d’améliorer l’efficacité de la dépense et, à travers elle, les politiques publiques. Cette notion d’efficacité est centrale car elle met l’accent sur les résultats concrets qui peuvent être attendus de la mobilisation et de l’utilisation des moyens financiers et non plus exclusivement sur la régularité de l’utilisation des moyens financiers. Jusqu’à la présente réforme, les règles encadrant la formulation des budgets se focalisaient sur le volume des moyens consacrés à l’action des pouvoirs publics. La notion du « combien on dépense ?» est mise en avant.

   Dans la réforme actuelle, le budget doit mettre en avant, non seulement les moyens liés à l’activité des pouvoirs publics, mais également justifier la répartition des allocations par rapport à la réalisation d’objectifs définis ex ante pour chaque poste de dépense. La notion du « Pour quoi on dépense ?» est mise en avant.

   « L’orientation de la gestion vers des résultats prédéfinis constitue le cœur de la réforme en cours et devra conduire les administrations publiques à réformer leurs organisations et leurs modes de fonctionnement » UEMOA, dans le Guide didactique sur la LOLF.



2. Réformer les modes de gestion

   Les changements introduits rénovent le dialogue de gestion:

   - en plaçant le Responsable de programme au cœur du processus ;
   - en responsabilisant les gestionnaires pour la conception, la mise en œuvre et le suivi du Budget afin de lui permettre de rendre compte de la qualité de leur gestion par l’atteinte des objectifs qui leurs sont fixés ;
   - en accordant une place de choix à l’évaluation des politiques publiques ;
   - en accordant une plus grande marge de manœuvre dans la conception et la gestion des politiques publiques aux gestionnaires qui disposent désormais d’une plus de souplesse dans la gestion des moyens financiers et humains.
   

   En somme, il s’agit d’introduire la gestion axée sur les résultats (GAR) comme méthode de travail dans l’activité budgétaire.



3. Renforcer la transparence

   Il est question de :

   - changer la nomenclature pour rendre le budget plus accessible et aux citoyens ;
   - améliorer la documentation budgétaire de façon à renforcer l’information des parlementaires ;
   - supprimer la notion de « services votés » qui limitait considérablement la portée de l’autorisation parlementaire votée et la nécessité de justifier les crédits.

   En somme, il s’agit d’introduire la gestion axée sur les résultats (GAR) comme méthode de travail dans l’activité budgétaire.



4. Développer la pluri annualité

   En introduisant la pluriannualité dans la doctrine budgétaire, l’UEMOA ambitionne de prendre en compte, à moyen terme, l’impact des décisions publiques.

   En effet, la pluriannualité offre une réponse technique aux problèmes d’articulation entre les stratégies nationales de développement et les budgets et permet d’être plus en phase avec ces stratégies, elles-mêmes pluriannuelles, et d’améliorer leur prise en compte dans la loi de finances et leur mise en œuvre effective.

   Même si l’annualité reste le cadre du vote, de l’exécution des recettes et des dépenses de l’État, la programmation budgétaire doit désormais anticiper les exercices ultérieurs.



5. Instaurer le principe de sincérité budgétaire

   Aux côtés des principes budgétaires classiques (annualité, spécialité, universalité et unité), il est introduit un nouveau principe : la sincérité budgétaire qui se définit comme l’obligation de présenter des comptes ou un budget reflétant une image sincère et fidèle de la situation et des perspectives économiques et patrimoniales nationales au regard des informations dont dispose le Gouvernement au moment de l’élaboration du budget.



6. Renforcer les contrôles

   Il s’agit de :

   - refondre le contrôle administratif de la chaine de la dépense
   - accroitre le rôle du Parlement sur les finances publiques
   - accroître le rôle de la Cour des comptes

II- LES GRANDES DATES

2008 : Création de la Cellule de Réforme Budgétaire et de Modernisation de la Gestion Publique

2009: Adoption des 6 premières directives de l’UEMOA instaurant le nouveau cadre harmonisé de la Gestion des Finances Publiques

Les 2 dernières directives suivront en 2011 (Régime financier des collectivités territoriales) et 2012 (Comptabilités des matières)

2010: Elaboration des Documents de Programmation Pluriannuelle des Dépenses -Projets Annuels de Performance (DPPD-PAP) pilotes pour cinq (5) ministères

2011:Erection de la CRBMGP en Direction de la Réforme Budgétaire et de la Modernisation de la Gestion Publique

2013: Elaboration du premier Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelle (DPBEP)

2014: Transposition dans le droit ivoirien des 6 premières directives du cadre harmonisé de la Gestion des Finances Publiques de l’UEMOA en 2 lois organiques et 5 décrets. Les 2 dernières directives ont été transposées en 2018 et 2020.

2017: Elaboration du Document de mise en œuvre de la Réforme Budgétaire

2018: Elaboration des premiers DPPD-PAP couvrant l’ensemble des Ministères et intégrant les budgets des Institutions constitutionnelles

2019:
- Attestation du Gouvernement marquant l’engagement du Gouvernement pour le basculement de la Côte d’Ivoire au budget-programmes au 1er janvier 2020
- Vaste programme de formation et de sensibilisation des principaux acteurs de la gestion budgétaire (Parlement, Gouvernement, Cour des comptes, Ministère du Budget, Ministère du Plan, Directeurs Généraux d’administration centrale, Ordonnateurs d’EPN, Chefs des cabinets ministériels, Directeurs des Affaires Financières, Directeurs Régionaux du Budget, de la Solde et des Marchés Publics)
- Mise en place du Système d’Information Budgétaire (SIB)
- Adoption du DPPD-PAP en Conseil des Ministres
- Organisation du Premier Débat d’Orientation Budgétaire
- Elaboration de l’Annexe 4 « DPPD-PAP » à la Loi de finances initiale de l’année 2020

2020:
- Basculement de la Côte d’Ivoire au budget-programmes
- Désignation par décret des Responsables de programme
- Exécution du budget dans le Système d’Information Budgétaire (SIB)

2021:
- Elaboration des premiers Rapports Annuels de Performance (RAP)
- Elaboration du premier Rapport Général sur la Performance (RGP)

III- CADRE JURIDIQUE ET RÈGLEMENTAIRE

1. Transposition des Directives de l’UEMOA

Huit (8) Directives ont été prises par l’UEMOA. Leur transposition dans le droit national fait ressortir, à ce jour, les textes ci-après.

Deux (2) lois organiques :

- Loi organique n°2014-336 du 05 JUIN 2014-relative aux Lois de Finances ;
- Loi organique n° 2014- 337 du 05 JUIN 2014 portant Code de Transparence dans la Gestion des Finances Publiques Une (1) Loi ordinaire
- Loi N°2020-885 du 21 octobre 2020 portant régime financier des collectivités et des Districts autonomes

Cinq (5) décrets :
- Décret n°2014- 416 du 09 juillet 2014 portant Règlement Général sur la Comptabilité Publique,
- Décret n° 2014- 417 du 09 juillet 2014 portant Nomenclature Budgétaire de l’Etat,
- Décret n° 2014- 418 du 09 juillet 2014 portant Plan Comptable de l’Etat,
- Décret n° 2014- 419 du 09 juillet 2014 portant Tableau des Opérations Financières de l’Etat ;
- Décret n° 2018- 928 du 12 décembre 2018 portant Comptabilité des Matières.

2. Prise des textes d’application

. Décrets d’application de la LOLF :

- Décret n°2013-461 du 19 juin 2013 déterminant le processus annuel d’élaboration du budget ;
- Décret n°2019-81 du 23 janvier 2019 portant charte de gestion des programmes et des dotations ;
- Décret n°2019-190 du 6 mars 2019 portant Déconcentration de l’Ordonnancement ;
- Décret n°2019-222 du 13 mars 2019 portant modalités de mise en œuvre des contrôles financier et budgétaire des Institutions, des administrations publiques, des Établissements Publics Nationaux et des Collectivités Territoriales.




. Textes d’application portant sur la Nomenclature Budgétaire de l’Etat

- Arrêté n°0735/MBPE/DGBF/DRBMGP/SD_1 du 7 décembre 2020 portant détermination des codes de la Nomenclature Budgétaire de l’État applicables au Budget-Programmes.





. Textes d’application portant sur la Comptabilité des Matières.

- Décret n°2019-924 du 6 novembre 2019 Statut de gestionnaire du patrimoine

- Arrêté interministériel n°353 du 4 mars 2020 portant Procédures de Gestion des Matières.

IV- OUTILS DE MIS EN ŒUVRE

1. Outils d’élaboration et de présentation de la loi de finances :

Le Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelle (DPBEP). De 2013 à 2018, il s’élabore en mode pilote. En 2019, il est soumis à l’adoption du Conseil des Ministres dans le cadre de l’élaboration du budget de l’exercice 2020. Son adoption en conseil des ministres est ainsi institutionnalisée depuis 2019.

les Documents de Programmation Pluriannuelle des Dépenses et les Projets Annuels de Performance (DPPD-PAP) De 2010 à 2018, ils sont élaborés en mode pilote aux fins de test à partir de 2010 à titre expérimental. De 5 ministères en 2010, le nombre des pilotes augmente progressivement à 11 puis à 18.

En 2018, l’Annexe 10 « Documents de Programmation Pluriannuelle des Dépenses et les Projets Annuels de Performance (DPPD-PAP) » intègre toutes les sections budgétaires (Ministères et institutions), englobe toutes les composantes du budget de l’Etat et fait ressortir un montant en ligne avec la Loi de Finances de l’année 2019.

En 2019, en vue du basculement en mode budget-programmes, les « Documents de Programmation Pluriannuelle des Dépenses et les Projets Annuels de Performance (DPPD-PAP) 2020-22 » sont édités en Annexe 4 à la Loi de finances de l’année 2020 et sont soumis aux deux chambres du Parlement. Depuis cet exercice budgétaire, l’Annexe 4 est le principal document utilisé par les Parlementaires lors de l’examen de la Loi de finances initiale.



2. Les outils du pilotage des programmes :
• Le contrat de performance Il s’agit de la lettre d’engagement sur la performance (signé entre le Ministre et les Responsables de programme)
• le contrat opérationnel Il s’agit de la lettre d’engagement opérationnel (signée entre le Responsable de programme et les Responsables de Budget opérationnel des programmes)

• le plan de travail C’est un outil qui permet au Responsable de programme de réaliser la programmation annuelle des activités de l’ensemble des composantes du programme en cohérence avec les objectifs préalablement définis
• le tableau de bord; Il s’agit d’un outil à la disposition de chaque acteur pour lui permettre de suivre au quotidien la mise en œuvre de ses activités et le pilotage du programme
• Référentiel du Contrôle Interne budgétaire Etabli par arrêté, le référentiel de contrôle interne regroupe l’ensemble des dispositifs formalisés et permanents, mis en œuvre de manière continue sous la responsabilité de l’ordonnateur, par les responsables de tous les niveaux de la chaîne budgétaire, pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
- assurer la soutenabilité budgétaire et la qualité de la comptabilité budgétaire ;
- maitriser les risques liés au processus budgétaire ;
- maitriser les activités, tâches et opérations budgétaires.


3. Les outils de reddition des comptes :
• le Compte rendu d'exécution Cet outil a pour objectif de rendre compte de la gestion périodique des programmes. Le responsable de programme l’élabore en s’appuyant sur les rapports d’activités transmis par les Responsables de budget opérationnel de programme. Il contient, notamment la situation d’exécution du budget, relève les écarts entre les prévisions et les réalisations et en précisant les mesures correctives pour les écarts constatés.
• les Rapports d'exécution Ce document, produit trimestriellement par les Contrôleurs Financiers et les Contrôleurs Budgétaires, est transmis à l’ordonnateur principal et au Ministre du Budget pour retracer :

- le déroulement de la programmation ;
- l’exécution budgétaire, les risques constatés et les efforts mis en œuvre pour les juguler ;
- les mouvements de crédits et l’évaluation de la mise en œuvre du contrôle interne budgétaire.

• le Rapport Annuel de Performance Ce document permet à chaque Responsable de programme de rendre compte de sa gestion au regard des engagements pris dans le projet annuel de performance annexé au projet de loi de finances


• Les outils d’appui à la gestion en mode budget-programmes :
• le recueil de Guide sur le budget-programmes La première édition de ce guide a été produite en mai 2021. Elle comprend deux parties :
• la première présente les guides proprement dits. Ceux-ci sont relatifs (i) à l’élaboration des Documents de Programmation Pluriannuelle des Dépenses - Projets Annuels de Performance (DPPD-PAP), (ii) à l’élaboration du budget en mode programmes, (iii) à l’application du contrôle interne budgétaire, (iv) au contrôle de gestion et au suivi de la performance des programmes, et (v) au processus d’élaboration des Rapports Annuels de Performance (RAP) ;

• la seconde partie présente les annexes découlant de l’exploitation des thématiques abordées dans la première partie. On y trouve notamment, les canevas de présentation des fiches d’expression des besoins des unités opérationnelles, des PAP, des RAP, des lettres d’engagement, des plans de travail, des tableaux de bord et des différents types de rapports élaborés par les acteurs.

V- DOCUMENTATION
• DIRECTIVES DU NOUVEAU CADRE HARMONISE DES FINANCES PUBLIQUES DE L’UEMOA _2009
• NOUVEAU CADRE HARMONISE DES FINANCES PUBLIQUES : RECUEIL DES TEXTES DE TRANSPOSES (6 PREMIERES DIRECTIVES DE L’UEMOA_2010 (En collaboration avec l’Union Européenne)
• GUIDE DE LA LOI ORGANIQUE RELATIVE AUX LOIS DE FINANCES_2015 (Produit avec l’Institut des Finances)
• GUIDE METHODOLOGIQUE DES AE-CP (Produit par l’Institut des Finances)
• DOCUMENT DE STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DE LA REFORME BUDGETAIRE 2017-2019 _Janv. 2017
• RECUEIL DE TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES SUR LA REFORME DES FINANCES PUBLIQUES_Editions Mai 2019, juin 2019 et Mai 2020
• EDITION ARRETE N°0735/MBPE/DGBF/DRBMGP/SD-1 DU 7 DECEMBRE 2020 PORTANT DETERMINATION DES CODES DE LA NOMENCLATURE BUDGETAIRE DE L’ETAT APPLICABLE AU BUDGET-PROGRAMMES
• EDITION DU RECUEIL DE GUIDES SUR LE BUDGET-PROGRAMMES
• Guide d’élaboration du budget // Guide d’élaboration du DPPD-PAP // Guide de référentiel de contrôle interne // Guide de contrôle de gestion // Guide d’élaboration du RAP

• DOCUMENTS DE PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DES DEPENSES – PROJETS ANNUELS DE PERFORMANCE

- ANNEXE 10 : DOCUMENTS DE PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DES DEPENSES – PROJETS ANNUELS DE PERFORMANCE (DPPD-PAP) 2019 – 2021 ;

- ANNEXE 4 : DOCUMENTS DE PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DES DEPENSES - PROJETS ANNUELS DE PERFORMANCE (DPPD-PAP) 2021 – 2023 ET BUDGET DES DOTATIONS 2021 – 2023 ;

- ANNEXE 4 : DOCUMENTS DE PROGRAMMATION PLURIANNUELLE DES DEPENSES - PROJETS ANNUELS DE PERFORMANCE (DPPD-PAP) 2022 – 2024 ET BUDGET DES DOTATIONS 2022 – 2024;

• RAPPORTS ANNUELS DE PERFORMANCE (RAP)

- RAPPORTS ANNUELS DE PERFORMANCE POUR L’ANNEE 2020

- RAPPORTS ANNUELS DE PERFORMANCE POUR L’ANNEE 2021

• RAPPORT GÉNÉRAL SUR LA PERFORMANCE (RGP)

- RAPPORT GÉNÉRAL SUR LA PERFORMANCE POUR L’ANNEE 2020

- RAPPORT GÉNÉRAL SUR LA PERFORMANCE POUR L’ANNEE 2021

VI- DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE BUDGETAIRE
1- Qu’est-ce que le contrôle interne budgétaire?

Le Contrôle Interne Budgétaire est un ensemble de dispositifs formalisés et permanents mis en œuvre de manière continue sous la responsabilité de l’ordonnateur, par les responsables de tous les niveaux de la chaîne budgétaire pour fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

• assurer la soutenabilité budgétaire et la qualité de la comptabilité budgétaire ;
• maitriser les risques liés au processus budgétaire ;
• maitriser les activités, tâches et opérations budgétaires
2- Quelles sont les composants du dispositif de contrôle interne budgétaire?

Les dispositifs pour la maîtrise des risques budgétaires dans les institutions, les administrations publiques et les Etablissements Publics Nationaux se classent en cinq (5) composantes :

• environnement de contrôle
• évaluation des risques budgétaires;
• activités de contrôle ;
• information et communication;
• pilotage du contrôle interne budgétaire.

1ère composante : l’environnement de contrôle

L’environnement de contrôle comprend notamment l’organisation, le cadre légal et règlementaire applicable, les politiques, processus, procédures, valeurs qui caractérisent la culture des institutions, administrations publiques et Etablissements Publics Nationaux. L’environnement de contrôle est le socle du contrôle interne budgétaire.

2ème composante : l’évaluation des risques budgétaires

Celle-ci comprend deux temps :

• l’identification des risques sur la base d’une analyse des activités, tant au niveau global de l’organisme qu’au niveau détaillé de chacune de ses activités ;
• la hiérarchisation de ces risques en fonction de leur impact en termes d’enjeux pour l’organisme.

3ème composante : les activités de contrôle

Les activités de contrôle sont des dispositifs visant à maîtriser ou à minorer l’impact ou l’occurrence des risques budgétaires identifiés. Ils doivent être, soit propres à chaque institution, chaque administration publique et chaque Etablissement Public National pour faire face à des risques généraux, soit propres à une entité budgétaire spécifique. Les activités de contrôle sont continuellement adaptées aux risques probables et aux enjeux liés à leur mitigation.

4ème composante : l’information et la communication

Elles recouvrent :

• la qualité de l’information (contenu, délais de disponibilité, mise à jour, exactitude, accessibilité) nécessaire au contrôle interne budgétaire;
• la qualité des systèmes d’information, stratégiques et intégrés aux opérations:
• la définition des règles et modalités de communication interne (implication du responsable en matière de contrôle interne budgétaire, bonne connaissance du dispositif de contrôle interne par les agents);
• la communication externe (information à l’extérieur de l’organisme sur la mise en œuvre de la démarche de contrôle interne).

5ème composante : le pilotage du contrôle interne

Le dispositif du contrôle interne budgétaire fait l’objet d’un pilotage permanent. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs fixés par les institutions, les administrations publiques et les Etablissements Publics Nationaux en matière de qualité des informations de soutenabilité budgétaire et de qualité de la comptabilité budgétaire.

• Au sein du Ministère, le contrôle interne budgétaire est mis en œuvre par le Responsable de programme ;
• Au sein de l’Institution, le contrôle interne budgétaire est mis en œuvre par le Responsable des Finances ;
• Au sein de l’Etablissements Public National, le contrôle interne budgétaire est mis en œuvre par le Responsable de l’Etablissements Public National.

VII- SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DE LA DGBF

Conscient des enjeux de la mise en œuvre du management de la qualité dans une organisation, la Direction Générale du Budget et des Finances a décidé de s’inscrire dans le processus de la démarche qualité. Aussi, pour l’amélioration de la qualité de ses services et des prestations rendues aux usagers, la DGBF s’est-elle dotée d’une Sous-direction de la Qualité et de la Normalisation au sein de la Direction de la Réforme Budgétaire et de la Modernisation de la Gestion Publique (DRBMGP).

Pour traduire sa volonté de mettre en place la démarche qualité, la DGBF a recruté un cabinet qui a réalisé un audit diagnostic de toutes ses structures, en 2015, et a organisé la restitution du résultat du diagnostic. Sur la base des résultats de l’audit, la DGBF a pris l’option d’expérimenter la démarche qualité dans une direction pilote, la Direction des Marchés Publics (DMP). Démarré en 2017, ce processus a conduit à la certification de la DMP en 2020. A la fin de l’année 2019, suite à son érection en une Direction Générale (décret n°2019-1120 du 18 décembre 2019 portant organisation du Ministère auprès du Premier Ministre, chargé du Budget et du Portefeuille de l’Etat), la DMP sort du processus de certification de la DGBF.

Dans la recherche de la certification ISO 9001 version 2015 pour l’ensemble de ses services, la DGBF a entrepris d’élaborer une stratégie de déploiement de la démarche qualité en son sein en optant pour une certification globale de ses services.

Principales actions réalisées :

• 2015 : Audit diagnostic de toutes les structures de la DGBF et restitution au Comité de Direction du résultat du diagnostic par le Cabinet accompagnateur ;
• 2017-2020 : Expérimentation de la démarche qualité à la Direction des Marchés Publics (Direction pilote)
• 2019 : Erection de la DMP en une direction générale ;
• 2020 : Certification de la DGMP à la norme ISO 9001-2015
• 2021 : Elaboration d’une stratégie de déploiement de la démarche qualité au sein de la DGBF avec l’option d’une certification multisite fondée sur de ses métiers à savoir : la fonction budget de I’Etat, la fonction contrôle budgétaire et la fonction évaluation des dépenses.

Intérêts du choix de la certification globale de la DGBF

• un gain de temps dans la mise en conformité de toutes les directions de la DGBF aux exigences du standard international ISO 9001 Version 2015 (ce qui peut se faire en 3 ans) ;
• une valorisation des activités métiers de la DGBF (ce pour quoi elle a été créée) qui seront inscrites sur le certificat ;
• la mobilisation en un seul élan de tout le personnel de la DGBF autour d’un objectif commun qui est la certification
• une maitrise plus accrue des interfaces entre les différentes directions engagées dans le projet avec l’élaboration d’une matrice unique des interfaces entre les différentes directions ;
• le renforcement de l’esprit d’équipe au niveau de toute la DGBF ;
• toutes les directions de la DGBF travailleront pour l’acquisition et le maintien d’un seul certificat avec une équipe projet multifonctionnelle et pluridisciplinaire qui prend en compte toutes les aspirations de la DGBF ;
• un coût moins élevé.

Etapes de la certification globale de la DGBF

• Phase 0 : lancement de la démarche qualité
• Phase 1 : construction du Système de Management de la Qualité (SMQ)
• Phase 2 : déploiement, évaluation et amélioration du Système de Management de la Qualité (SMQ)
• Phase 3 : certification du Système de Management de la Qualité (SMQ)

En 2022, au stade de la phase 1, les actions réalisées sont les suivantes:

• recrutement d’un cabinet accompagnateur,
• initiation des cadres de la Direction de la Réglementation et de la Modernisation de la Gestion Budgétaire à la démarche qualité,
• élaboration d’un planning de mise en œuvre de la démarche qualité à la DGBF
• mise en place des instances chargées de mettre en œuvre le projet qualité de la DGBF à savoir le Comité de pilotage et l’équipe projet qualité,
• initiation des Directeurs à la démarche qualité,
• préparation de l’équipe projet à la démarche qualité,
• élaboration et pré validation de la cartographie des processus et de la politique qualité par l’équipe projet.

Les prochaines étapes à court terme (jusqu’en décembre 2022) sont :

• validation de la cartographie des processus et de la politique qualité par le Comité de pilotage ;
• identification des parties intéressées pertinentes ;
• description des processus et identification des risques ;
• élaboration de la matrice des interfaces des processus.